Neuland gestalten lernen – partizipative Gestaltung sozio-technischer Arbeitswelten

Welche Erfahrungen machen Unternehmen und Gewerkschaften bislang mit der Einführung agiler Arbeitsformen? Welche Herausforderungen bringt eine partizipative Gestaltung der agilen Arbeitswelt mit sich? Welche Rolle spielt Empowerment für eine erfolgreiche Umsetzung? Zu diesen Fragen gab die Session Antworten nicht aus Sicht der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler des BMBF-Projektes „Empowerment in der digitalen Arbeitswelt“ (EdA). Im Gespräch mit ISF-Wissenschaftlerin Katrin Gül berichteten auch Expertinnen und Experten der Audi AG, Siemens AG, T-Systems International GmbH und von ver.di aus der Praxis. Was für eine Welle Agilität in den Unternehmen aktuell auslöst, bestätigte auch die Diskussion im von ISF-Vorstand Prof. Dr. Andreas Boes moderierten Fishbowl.

Forschung am ISF München: Empowerment für eine neue Vorwärtsstrategie

Die digitale Transformation gleicht eher einer Fahrt auf das offene Meer als einem normalen Veränderungsprozess. So schätzt Prof. Dr. Andreas Boes, Vorstandsmitglied des ISF München, den fundamentalen Umbruch ein, in dem sich Gesellschaft und Wirtschaft derzeit befinden. Für die Unternehmen bedeutet dies, dass sie innerhalb ihrer gewachsenen Strukturen zu Sprunginnovationen fähig werden müssen. Um diesen Spagat zu meistern setzen sie auf Agilität. Boes und sein Forschungsteam sind überzeugt, dass diese neue Leitidee die Chance für eine neue Form der humanen Gestaltung von Arbeit bietet. Hierfür müssen die Menschen jedoch zu aktiven Gestalterinnen und Gestaltern „ihrer Arbeitswelt“ werden. Empowerment, ganzheitlich verstanden als gelingendes Wechselspiel zwischen der Bereitschaft der Menschen, sich aktiv einzubringen, und den hierfür förderlichen Rahmenbedingungen im Unternehmen, ist der Schlüssel hierzu. „Ohne Empowerment machen Sie die Menschen kaputt“, warnt der Digitalisierungsexperte. Mit Empowerment aber könne man gemeinsam mit den Menschen eine Vorwärtsstrategie entwickeln und „Lust auf Zukunft“ wecken.

Praxis bei Audi: Partizipation und Mitbestimmung neu denken

Für Ralf Mattes, Referent des Gesamtbetriebsrats der Audi AG, und Dr. Hans Joachim Gergs, Experte für Change Management, erfordert die digitale Transformation einen grundlegenden Wandel der Mitbestimmungskultur im Unternehmen. Bereits mit der aufkeimenden Debatte um Industrie 4.0 ist der Betriebsrat im Jahr 2014 offensiv in das Thema Digitalisierung eingestiegen. Unter Begleitung und Beratung des Veränderungsmanagements wurde das Gestaltungsprojekt „Vision Ingolstadt 2030“ initiiert. Im Rahmen dieses interaktiven und ergebnisoffenen Projekts haben die Akteure erfolgreich neue Methoden der Beteiligung und des Empowerments eingesetzt und zentrale Gestaltungsfelder für die Zukunft identifiziert. Mit großer Dynamik sind aus der Mitte der Belegschaft zahlreiche Initiativen entstanden, die über eine Plattform miteinander vernetzt werden. „Als Betriebsrat eines klassischen Weltkonzerns müssen wir uns kontinuierlich mit Zukunftstrends befassen, unsere Arbeit hinterfragen und Mitbestimmung neu denken“, erklärt Mattes. Dabei bewährt es sich nach Beobachtung der beiden Experten, Veränderungen in einem ergebnisoffenen Prozess aus Erkunden, Experimentieren und Analysieren umzusetzen und dabei immer wieder neue Impulse aufzugreifen. „Über diese kontinuierlichen Lernschleifen können wir die erarbeiteten Lösungen in die Breite des Unternehmens tragen“, berichtet Gergs. Weil niemand die digitale Transformation allein bewältigen kann, sind zudem Netzwerke über die eigene Organisation oder den eigenen Geschäftsbereich hinaus erfolgsentscheidend für die Gestaltung des Umbruchs. Das Fazit der beiden: Persönliches Empowerment und Kollektivrechte bedingen, unterstützen und verstärken einander.

Praxis bei T-Systems und ver.di: Mitbestimmung von Beginn an in der Gestaltung verankern

Agile Arbeitsformen können nicht über die Köpfe der Menschen hinweg eingeführt werden. Hiervon sind Jürgen Kriependorf, Mitglied des Gesamtbetriebsrats der T-Systems International GmbH, und Dr. Nadine Müller, Referentin des Bereichs Innovation und Gute Arbeit bei ver.di, überzeugt. Im Rahmen des Verbundprojekts „Gute agile Projektarbeit in der digitalisierten Welt“ (diGAP) verfolgen sie das Ziel, agile Arbeit so zu gestalten, dass sie zu Gute Arbeit wird. Hintergrund ist die Tatsache, dass agile Arbeitsmethoden sich in vielen Bereichen mehr und mehr ausbreiten, ohne dass Konzepte für eine gezielte Gestaltung erkennbar sind. Angesichts dieses „Wildwuchses“ hat der Gesamtbetriebsrat von T-Systems das Thema Ende 2015 auf die Agenda genommen. Zu Agilität hat ver.di erste Empfehlungen im Rahmen des Projekts erarbeitet: www.diGAP.ver.di.de.

Ziel ist es, eine gemeinsame Definition zu agiler Arbeit zu finden sowie agiles Arbeiten auszugestalten und über Betriebsvereinbarungen und Tarifverträge zu regulieren. „Wir stehen vor der Herausforderung, agiles Arbeiten in einer Organisation zu skalieren, die als Gesamtorganisation nicht agil ist“, berichtet Kriependorf. Dabei müsse auch der Betriebsrat mehr Selbstbestimmung der Beschäftigten zulassen und neue Formen der Mitbestimmung entwickeln. Für Müller ist das im Kontext der Softwareentwicklung entstandene Agile Manifest eine „gute Richtschnur“, um die Chancen von Agilität zu nutzen und die Risiken zu minimieren: „Es geht darum, Selbstorganisation zu stärken, Belastungen entgegen zu wirken und den Teams die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen“. Für beide ist klar: Um Agilität erfolgreich umzusetzen, muss die Beteiligung der Beschäftigten und die Mitbestimmung von Anfang an im Gestaltungsprozess verankert sein.

Praxis bei Siemens: Agilität in der DNA des Unternehmens verankern – mit Zeit und Empathie

Beschäftigte mit Empathie in die Agilität führen, Führungskräfte im Transformationsprozess mitnehmen und bei den Veränderungen Nachhaltigkeit erzeugen, indem Agilität in der DNA des gesamten Unternehmens verankert wird: Das sind für Stephan Jorra, Werksleiter im Bereich High Voltage Products bei der Siemens AG Berlin, und Dr. Andre Emmermacher, Personalleiter in den Siemens-Niederlassungen Berlin und Region Ost, die zentralen Herausforderungen bei der Einführung agiler Arbeitsformen. Im Konzern hat Jorra bereits ein Transformationsprojekt im Bereich Forschung und Entwicklung initiiert und erfolgreich umgesetzt. Es zeigt einen erfolgreichen Veränderungsprozess: Die betroffene Softwareabteilung, die vor zehn Jahren vom Outsourcing bedroht war, konnte sich mit dem Wandel zum agilen Arbeiten zukunftsfähig aufstellen. Ein weiteres Projekt zu Agilität läuft derzeit noch in der Fertigung.

Auch für das Personalmanagement ist Agilität ein Fokusthema. HR orientiert sich neu und nutzt die Digitalisierung, um die eigenen Prozesse zu verschlanken und damit Ressourcen zu gewinnen für eine neue Rolle als Berater im Umbruch. „Die Beschäftigten, ihre Werte und Motivation verändern sich“, beobachtet Emmermacher. „Hierauf müssen wir uns einstellen“. Für Jorra ist es entscheidend, neue Arbeitskonzepte konsequent, aber mit Empathie einzuführen und nach individuellen Lösungen zu suchen. „Flexibel gehandhabt kann Agilität Unternehmen dabei unterstützen, die Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern“. Jorra und Emmermacher sind sich einig: Eine agile Arbeitsorganisation steht und fällt mit den Führungskräften, die innerhalb ihrer vertrauten hierarchischen Strukturen gerade einen „Erdrutsch“ erleben.

Diskussion: Agilität geht als Riesenwelle durch die Unternehmen

Agilität geht gerade wie eine Riesenwelle durch die Unternehmen. Auf der Suche nach mehr Freiraum für Innovationen verknüpfen sich einerseits hohe Erwartungen an agile Arbeitsformen. Andererseits bleibt auch mit agilen Methoden die Arbeitsbelastung gleich. Mitdiskutantin Vanessa Barth, Leiterin des Funktionsbereich Zielgruppenarbeit und Gleichstellung beim Vorstand der IG Metall, beobachtet: „Je höher qualifiziert die Beschäftigten sind desto offener gehen sie mit dem Thema um“. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seien zudem aufgeschlossener, wenn es im Unternehmen eine klare Verständigung und Regelungen für die Umsetzung gebe. Auch, wenn sich die Beteiligten einig waren, dass Agilität sich nicht für alle Bereiche eignet, ist das Thema „gesetzt“ und bedarf der Gestaltung. Zu den wichtigsten Aufgaben gehören: Betriebsvereinbarungen und Regularien, die Verankerung von Agilität im ganzen Unternehmen, die Förderung einer Kultur des Experimentierens, die Einbindung von Management und Führungskräften und eine neue Form der Kommunikation. So betonte Stefan Jorra, Werksleiter im Bereich High Voltage Products bei der Siemens AG Berlin: „Wir sollten die Menschen nicht nur über erhoffte Produktivitätsgewinne informieren, sondern auch darüber aufklären wie notwendig Veränderungen sind.“